A medida que las empresas se preparan para la Industria 4.0, la edad se está convirtiendo rápidamente en el factor principal en los conflictos laborales
Los gerentes son más conscientes que nunca de las diferencias generacionales en su fuerza laboral. Esto es según un informe reciente de Deloitte Insights, que destacó que los ejecutivos son particularmente conscientes de la disparidad entre sus propios puntos de vista y los de sus empleados millennials.
En el lugar de trabajo actual, un equipo puede estar formado por personas de hasta cinco generaciones. Trabajando juntos todos los días, puede quedar claro rápidamente cómo difieren sus actitudes, valores y estilos de trabajo.
«Los ejecutivos han crecido con un cierto conjunto de normas y expectativas en las organizaciones, pero dada la naturaleza diversa de la fuerza laboral, es poco probable que esas expectativas sean las mismas para todos», dice Richard Coombes, líder de transformación de recursos humanos de Deloitte Reino Unido.
«Si bien los Millennials tienen altas expectativas de responsabilidad corporativa y una sensibilidad cada vez mayor a temas como los ingresos, la desigualdad y el medio ambiente, los Baby Boomers otorgan mayor importancia a las metas personales», señala.
Frustración por la tecnología
Estas diferencias pueden generar conflictos en el lugar de trabajo. Según un informe técnico de la empresa de contratación Robert Walters, los millennials perciben que la tecnología es la raíz de la mayoría de los conflictos laborales.
Alrededor del 34% de los encuestados en el informe dijeron que el conflicto se debió principalmente a que los trabajadores mayores no entendían la nueva tecnología, seguidos de cerca por los trabajadores más jóvenes que se frustraban por usar tecnología obsoleta (33%).
Para la Generación X y los Baby Boomers, sin embargo, una causa más importante fueron los trabajadores jóvenes que exigían una progresión profesional rápida (34% y 24% respectivamente). Sin embargo, todos estuvieron de acuerdo en que las diferentes expectativas de la cultura del lugar de trabajo también jugaron un factor significativo en los conflictos laborales intergeneracionales.
Hazel Leighfield, directora de soluciones de Sopra Steria Recruitment, atribuye las crecientes diferencias entre generaciones a la velocidad del cambio en TI y la disrupción digital. Sin embargo, cree que son los Millennials y la Generación Z emergente los que están mejor equipados para adaptarse a los desafíos actuales del lugar de trabajo dada su exposición temprana a un entorno que cambia rápidamente.
«Han crecido en el mundo digital y se puede decir que son más resistentes al cambio; de hecho, algunos prosperan», dice. «Para los altos ejecutivos con más experiencia en el campo de la tecnología, esto puede crear una sensación de disparidad entre ellos y la fuerza laboral más joven.
“Dado el rápido ritmo de la innovación de TI, muchos gerentes a menudo se enfrentarán a empleados jóvenes que desafían los procedimientos existentes. Para gerentes con amplia experiencia en tecnología y quizás en la propia compañía, esto a menudo puede crear un nivel de tensión.
Agregó que los empleados pueden «desvincularse» de su organización si este conflicto lleva a un rechazo de nuevas ideas y sugerencias, algo que las empresas no pueden arriesgar dada la demanda de talento en otros lugares.
Lidiar con la brecha de habilidades
Pero hay más desafíos por delante, particularmente en torno a las habilidades , a medida que el crecimiento de las tecnologías de la Industria 4.0, como la robótica, la inteligencia artificial y la IoT, cambian la forma en que trabajamos.
Más de la mitad (55%) de los ejecutivos encuestados por Deloitte dijeron que su desafío de talento superior se deriva de un desajuste significativo entre los conjuntos de habilidades actuales y los necesarios en el futuro. Los líderes empresariales creen que el sistema educativo no está proporcionando a su personal joven las habilidades necesarias para un lugar de trabajo de la Industria 4.0 y pocos trabajadores jóvenes se sienten preparados para el impacto que tendrá en ellos.
Sin embargo, hay desacuerdo sobre cuáles son las habilidades más importantes. Dos tercios de los ejecutivos prefieren las capacidades técnicas sólidas sobre las habilidades sociales, sin embargo, en una encuesta separada, los Millennials sugirieron que la ética y la integridad, el pensamiento crítico, la confianza y la motivación y las habilidades interpersonales serán de mayor importancia a medida que evolucionen los trabajos.
¿Y qué hay del desarrollo del talento? ¿Quién es responsable de garantizar que los empleados obtengan las habilidades que necesitan en el futuro? Como era de esperar, el informe de Deloitte Insight mostró que los ejecutivos creen que la responsabilidad debería recaer en el individuo, mientras que ocho de cada 10 encuestados dijeron que la capacitación en el trabajo, el desarrollo profesional continuo y la capacitación dirigida por el empleador les ayudaría a desempeñarse mejor.
Pero quien sea que asuma la responsabilidad de este desarrollo, la fuerza laboral actual y futura debe adoptar el amor por el aprendizaje y la competencia para volver a capacitar regularmente «, ya que cada cinco años es necesario actualizar menos habilidades técnicas y más habilidades técnicas, como la codificación , una vida útil corta de 18 meses «, dice Coombes. «El concepto de una sola carrera con una base de conocimientos y un conjunto de habilidades fijos está disminuyendo. Los trabajadores deben continuar aprendiendo y aplicando sus habilidades de diferentes maneras», agrega.
Obtener lo mejor de sus empleados
Algunas preguntas clave sobre las habilidades necesarias para la Industria 4.0 y quién es responsable de desarrollarlas aún deben responderse. Sin embargo, hay muchas cosas que los gerentes ya pueden hacer para sacar lo mejor de su fuerza laboral, sea cual sea su edad.
La clave para esto es tomarse el tiempo para comprender las diferentes motivaciones y aspiraciones profesionales para garantizar que se satisfagan las necesidades de cada grupo. Si bien no existe una solución única para todos, crear un entorno en el que los empleados se sientan valorados independientemente de su rango generacional promueve un equipo más integrado en el que se reconocen mejor el respeto y el valor individual.
También es importante romper los estereotipos generacionales en el negocio, lo que se puede lograr uniendo a las personas de diferentes maneras, explica Barry Stanton, jefe de empleo del bufete de abogados Boyes Turner.
«Las estrategias que funcionan bien son los esquemas de tutoría o de compañeros, tanto para envejecer como para envejecer, haciendo que cada uno aprecie que no solo la otra persona tiene habilidades y conocimientos valiosos, sino que podemos aprender de nuestros colegas independientemente de su edad.
«Tener sub-equipos intergeneracionales trabajando en aspectos de un proyecto también está demostrando ser una excelente manera de armonizar y unir diferentes edades y conjuntos de habilidades».
La formación en gestión también influirá en gran medida en cualquier estrategia, según Emma O’Connor, asociada senior de Boyes Turner. «Algunos gerentes tienen que administrar cinco generaciones diferentes de personas en su equipo, cada una con sus necesidades en competencia. Son cinco grupos diferentes que tendrán, aunque sutilmente, expectativas diferentes de un gerente y de cómo quieren ser administrados.
«Asegurarse de conocer los diferentes estilos de gestión que puede necesitar emplear para gestionar un equipo es una estrategia e inversión clave para las organizaciones interesadas en retener al personal».
